Marketingbudget im B2B: rechnen statt zitieren

Neun Prozent vom Umsatz. Diese Zahl liegt in vielen Budgetrunden auf dem Tisch. Sie stammt aus einer Erhebung, die Ihr Unternehmen nie gesehen hat. Wer das Marketingbudget so begründet, gerät schon bei der ersten Rückfrage in Erklärungsnot: Warum gilt dieser Prozentsatz hier?

Darauf gibt es eine Antwort. Sie besteht nicht aus einer besseren Quelle, sondern aus einer Rechnung, die jede Zeile offenlegt. Dieser Beitrag zeigt zuerst, wen die kursierenden Prozentzahlen beschreiben. Danach folgt die Rechenkette, mit der Sie aus dem Umsatzplan eine Zahl herleiten, die Ihre Finanzabteilung prüfen kann.

Woher die häufig zitierte Prozentzahl kommt

Zwei Erhebungen bestimmen die Diskussion. Einig sind sie sich nicht.

Datentabelle

Kennzahl	Wert
des Umsatzes: Forrester für europäische B2B-Marketer	9 %
des Umsatzes: Gartner-Durchschnitt 2026	7,8 %
der CMOs 2025: Budget reicht nicht für die Strategie	59 %

Forrester berichtet in der Budget Planning Survey, 2025, dass europäische B2B-Marketer 9 % ihres Umsatzes in Marketing investieren. Derselben Auswertung zufolge erwarten 83 % der B2B-Entscheider in den kommenden zwölf Monaten höhere Investitionen. Eine Einschränkung gehört unmittelbar dazu. Forrester veröffentlicht zu keiner der beiden Zahlen eine Stichprobengröße und keine Fehlermarge.

Gartner kommt in der CMO Spend Survey 2026 auf 7,8 % des Unternehmensumsatzes im Durchschnitt, nach 7,7 % im Jahr davor. Gartner nennt die Grundlage, und die ist der eigentliche Punkt. Befragt wurden zwischen Januar und März 2026 genau 401 CMOs und weitere Marketingverantwortliche aus Nordamerika, Großbritannien und Europa. Die große Mehrheit von ihnen arbeitet in Unternehmen mit mehr als einer Milliarde US-Dollar Jahresumsatz.

Zwei seriöse Quellen. Gut ein Prozentpunkt Abstand. Verschiedene Grundgesamtheiten. Wer eine der beiden Zahlen in die Sitzung trägt, muss damit rechnen, dass jemand die andere kennt.

Warum der Benchmark Ihre Zahl nicht kennt

Der Fehler steckt nicht in den Zahlen. Er steckt in der Übertragung.

Ein Durchschnitt beschreibt die Gruppe, an der er gemessen wurde. Bei Gartner sind das überwiegend Konzerne. Andere Kostenbasis, eine Marke, die Einkäufer bereits kennen, ein Vertriebsmodell, das in Ihrem Unternehmen so nicht zum Einsatz kommt. Übernehmen Sie den Prozentsatz, dann übernehmen Sie eine Verhältniszahl, ohne die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, unter denen sie entstanden ist. Bei 20 Millionen Euro Umsatz rechnen Sie dann mit einer Kennzahl, die überwiegend an Milliardenunternehmen gemessen wurde.

Die zweite Schwäche liefert dieselbe Erhebungsreihe. In der Ausgabe 2025 gaben 59 % der befragten CMOs an, ihr Budget reiche nicht aus, um die eigene Strategie umzusetzen. Im Jahr davor waren es 64 %. Eine Verbesserung, und trotzdem eine Mehrheit. Stellen Sie diese Angabe dem Durchschnitt gegenüber, dann wird deutlich, was ein Benchmark nicht leistet. Er sagt Ihnen, was andere ausgeben. Nicht, ob Ihr Vorhaben davon bezahlt wird.

Die Rechnung, die den Zitatstreit beendet

Statt einer Quelle brauchen Sie eine Kette. Sie beginnt nicht beim Umsatzziel. Sie beginnt bei dem Teil davon, den der Plan dem Marketing zuordnet.

Ein Rechenbeispiel mit runden Zahlen, damit die Schritte sichtbar bleiben. Setzen Sie es später mit Ihren eigenen Werten neu auf.

Der Plan ordnet dem Marketing 4.000.000 Euro Neugeschäft zu. Bei einem durchschnittlichen Auftragswert von 40.000 Euro sind das 100 Abschlüsse. Ihre historische Abschlussquote ab qualifizierter Gelegenheit liegt bei 25 %. Sie brauchen also 400 Gelegenheiten. Aus akzeptierten Leads werden bei Ihnen 40 % Gelegenheiten, also 1.000 akzeptierte Leads. Ein akzeptierter Lead hat Sie über diese Kanäle bisher im Schnitt 400 Euro gekostet. Ergebnis: 400.000 Euro.

Datentabelle

Stufe	Volumen
Abschlüsse	100
Gelegenheiten	400
Akzeptierte Leads	1.000

Das sind 10 % des Neugeschäfts, das der Plan dem Marketing zuordnet. Verwechseln Sie diesen Wert nicht mit den 9 % und den 7,8 % aus den Erhebungen. Die beziehen sich auf den gesamten Unternehmensumsatz, dieser hier auf einen Ausschnitt davon. Zwei Prozentwerte, zwei verschiedene Bezugsgrößen. Genau daran scheitert der Vergleich, den in der Sitzung trotzdem jemand ziehen wird.

Der Unterschied, der zählt, ist ein anderer: die Prüfbarkeit. Jede der fünf Eingaben steht in Ihren eigenen Systemen und lässt sich einzeln bestreiten. Eine Prozentzahl aus einer fremden Erhebung kann man nur glauben oder ablehnen.

Drei Stellen, an denen das Modell bricht

Wir haben dieses Modell oft genug aufgesetzt, um seine schwachen Stellen zu kennen.

Erstens die Quoten. Jede Konversionsrate im Modell beruht auf Vergangenheitswerten. Verlangt der Plan eine Quote, die Ihr Unternehmen nie erreicht hat, liefert die Rechnung ein präzises und falsches Ergebnis. Setzen Sie für jede Rate den tatsächlich gemessenen Wert an. Lassen Sie stattdessen das benötigte Volumen steigen. Der Budgetbedarf steigt, und er wird im Modell sichtbar. Das ist besser, als denselben Bedarf in einer optimistischen Annahme zu verstecken.

Zweitens der Kalender. Die Abschlüsse des kommenden Jahres entstehen aus einer Pipeline, die bereits im laufenden Jahr aufgebaut wird. Marketingausgaben und die daraus entstehenden Umsätze fallen also in unterschiedliche Perioden. Wer das im Modell nicht trennt, verspricht Umsatz für Geld, das erst später wirkt.

Drittens der gebundene Anteil. Bevor über die erste Kampagne gesprochen wird, ist ein großer Teil des Budgets vergeben. Personal, Werkzeuge, laufende Verträge. Der Verteilungsstreit betrifft einen kleineren Teil des Budgets, als die Gesamtsumme vermuten lässt. Wer das früh offenlegt, erspart allen Beteiligten eine Stunde Diskussion.

Was Sie in die Sitzung mitnehmen

Nicht die Quelle, sondern das Modell. Der Unterschied zeigt sich am Gesprächsverlauf.

Mit einer Prozentzahl verteidigen Sie eine fremde Erhebung gegen Rückfragen, die Sie nicht beantworten können. Mit der Rechenkette prüfen Sie gemeinsam fünf Eingabewerte, die alle aus Ihrem Unternehmen stammen. Die Frage verschiebt sich. Sie lautet nicht mehr: Ist das die richtige Zahl? Sondern: Welche dieser Annahmen halten wir für falsch? Dieses Gespräch können Sie führen.

Der größte Teil dieser Kette betrifft die Nachfragegenerierung. Das Modell steht und fällt deshalb mit den Daten, die Sie je Stufe pflegen. Was einzelne Kanäle tatsächlich kosten, haben wir in B2B-Demand-Generation-Kosten gesondert aufgeschlüsselt. Wie Sie Ihr Geld zwischen bezahlter Suche und Suchmaschinenoptimierung aufteilen, lesen Sie in SEA oder SEO.

Wann der Benchmark trotzdem hilft

Als Plausibilitätsprüfung. Nicht als Ziel. Und erst, wenn Sie dieselbe Bezugsgröße hergestellt haben.

Die veröffentlichten Werte sind Anteile am gesamten Unternehmensumsatz. Ihr Rechenergebnis ist zunächst ein Betrag. Teilen Sie ihn durch Ihren Gesamtumsatz, nicht durch das zugeordnete Neugeschäft, dann sind die Zahlen vergleichbar. Im Beispiel oben: 400.000 Euro bei 20 Millionen Euro Gesamtumsatz sind 2 %.

Liegt Ihr Wert weit unter der veröffentlichten Spanne, prüfen Sie zwei Dinge. Erstens jede Annahme in der Kette. Zweitens, wie groß der Ausschnitt überhaupt ist, den Ihr Plan dem Marketing zuordnet: je kleiner dieser Ausschnitt, desto kleiner der Anteil am Gesamtumsatz, ohne dass an der Rechnung etwas falsch wäre. Liegt Ihr Wert weit darüber, prüfen Sie dieselben beiden Punkte unter umgekehrten Vorzeichen. Der Benchmark ist ein Anlass, die eigenen Zahlen noch einmal anzusehen. Die Antwort ist er nicht.

So verwenden wir bei COSEOM® veröffentlichte Werte auch selbst. Als Kontrolle am Ende, nie als Ausgangspunkt am Anfang.

Häufige Fragen

Wie viel Prozent vom Umsatz sollte ein B2B-Marketingbudget betragen?

Es gibt keinen Wert, der für Ihr Unternehmen gilt, weil die veröffentlichten Zahlen andere Unternehmen beschreiben. Gartner nennt für 2026 einen Durchschnitt von 7,8 %, erhoben unter 401 Marketingverantwortlichen aus überwiegend sehr großen Unternehmen. Forrester nennt 9 % für europäische B2B-Marketer, ohne Stichprobengröße. Nutzen Sie die Spanne nur als Kontrolle, und rechnen Sie Ihr Ergebnis vorher auf denselben Nenner um, also auf den gesamten Unternehmensumsatz. Die Zahl selbst leiten Sie aus Ihrem Umsatzplan her.

Warum widersprechen sich Gartner und Forrester?

Weil sie nicht dieselbe Gruppe gemessen haben. Gartner befragte zwischen Januar und März 2026 genau 401 CMOs und weitere Marketingverantwortliche in Nordamerika, Großbritannien und Europa, die große Mehrheit aus Unternehmen mit über einer Milliarde US-Dollar Umsatz. Die Forrester-Zahl bezieht sich auf europäische B2B-Marketer, eine Stichprobengröße wurde dazu jedoch nicht veröffentlicht. Die beiden Werte liegen gut einen Prozentpunkt auseinander und bilden damit eine Spanne, keinen Zielwert.

Wie berechne ich das Marketingbudget aus dem Umsatzziel?

Nicht aus dem gesamten Umsatzziel, sondern aus dem Neugeschäft, das der Plan dem Marketing zuordnet. Teilen Sie diesen Betrag durch Ihren durchschnittlichen Auftragswert. Das ergibt die Zahl der Abschlüsse. Rechnen Sie mit Ihren gemessenen Quoten stufenweise zurück auf die Gelegenheiten und die akzeptierten Leads. Multiplizieren Sie das Volumen mit dem Preis, den ein akzeptierter Lead in Ihren Kanälen bisher gekostet hat.

Was mache ich, wenn der Plan eine Quote verlangt, die wir nie erreicht haben?

Setzen Sie die Quote trotzdem auf den gemessenen Wert. Dann steigen das benötigte Volumen und damit die Budgetforderung, und beides ist im Modell sichtbar. Eine höhere Quote anzunehmen macht die Zahl kleiner. Die Wahrscheinlichkeit, dass der Plan aufgeht, wird dadurch ebenfalls kleiner.

Warum fallen Marketingausgaben und Umsatz nicht im selben Jahr an?

Weil dazwischen die Länge Ihres Verkaufszyklus liegt. Die Abschlüsse des kommenden Jahres entstehen aus einer Pipeline, die bereits im laufenden Jahr aufgebaut wird. Ein Budgetmodell, das Ausgabe und Ertrag in dieselbe Periode legt, verspricht etwas, das der Kalender nicht hergibt.

Reicht ein Benchmark als Begründung gegenüber der Geschäftsführung?

Erfahrungsgemäß bis zur ersten Rückfrage. Eine Prozentzahl aus einer fremden Erhebung kann man nur glauben oder ablehnen, und die Frage nach der Übertragbarkeit kommt fast immer. Ein Modell aus fünf Eingaben aus Ihren eigenen Systemen lässt sich dagegen Zeile für Zeile prüfen. So wird aus der Rechtfertigung des Budgets eine gemeinsame Prüfung der Annahmen.